유밥(ubob) <업무소통과 코칭> 이러닝 촬영 (2026.01.10)

 

강의 설계의 출발점: "소통의 혼란"

이 강의를 기획하게 된 계기는 현장에서 목격한 **'소통의 혼란'**이었습니다. 다양한 조직의 리더들이 사용하는 '소통'이라는 단어 안에 코칭, 멘토링, 피드백, 카운슬링이 모두 뒤섞여 있었던 것입니다. 결과적으로 업무 보고를 원온원이라 부르고, 질책을 피드백이라 부르고 있었습니다.

핵심 구조: "소통의 지도" 설계

12주 강의의 핵심은 네 가지 소통 방식(코칭, 멘토링, 카운슬링, 컨설팅)과 세 가지 소통 공간(원온원, 부서미팅, 피드백)을 명확히 구분하는 데 있었습니다. 가장 강조하고 싶었던 부분은 '코칭만이 정답이 아니다'는 점입니다. 신입사원에게는 멘토링이, 급박한 상황에서는 지시가, 어려워하는 직원에게는 카운슬링이 필요합니다.

원온원과 피드백: 현장에서의 재정의

원온원에 가장 많은 시간을 할애한 이유는 "일정한 시간에 만나는 것"이 전부가 아니라, 직원이 먼저 생각하고 말하도록 구조화되어야 한다는 점이 현장에서 가장 자주 무시되었기 때문입니다.

피드백의 경우, 조직심리 연구에서 반복 확인된 **'칭찬 6 대 지적 1의 비율'**을 제시했습니다. 고성과 팀들의 분석 결과, 긍정적 피드백과 부정적 피드백의 비율이 약 6:1이었다는 것입니다. 이는 인간의 부정성 편향을 고려한 과학적 기반의 통찰이었습니다.

GROW 모델의 현장 적용: "만능이 아니다"

8-10강의 코칭 섹션에서 강조한 것은 GROW 모델 자체가 아니라, **'세 가지 조건'**이었습니다. 적절한 대상(성장 의지 있는 직원), 적절한 상황(답을 탐색할 여유), 적절한 관계(신뢰 관계). 이 중 하나라도 맞지 않으면 코칭은 실패합니다. 현장에서 자주 목격한 것은 리더들이 '유도 질문'과 '진정한 코칭 질문'을 구분하지 못하고 있다는 점이었습니다.

조직 변화의 신호들

12주 강의를 마무리하며 가장 보람찼던 것은 수강 조직들에서 구체적인 변화가 관찰되었다는 점입니다. 원온원을 정례화한 조직에서 직원 이직율이 감소했고, SBIT 피드백을 도입한 팀에서 심리적 안전감이 높아졌다는 피드백이 들어왔습니다.

리더십의 본질은 직접 성과를 내는 것이 아니라, 구조를 설계하고 대화를 촉진하는 것입니다. 이 강의가 현장의 리더들에게 그 지도가 되기를 바랍니다.