삼성증권 <신임 부서장 리더십 특강> (2026.01.05)

팀장으로 산다는 것의 의미

2026년 1월, 삼성금융캠퍼스에서 진행한 신임부서장 리더십 특강을 통해 팀장 직무의 본질을 재정의할 기회를 가졌습니다. 이 강의의 핵심은 단순명백합니다. 팀장으로서의 역할 전환은 지식의 습득이 아니라 관점의 근본적 변화라는 점입니다.

신입 부서장들이 가장 먼저 마주치는 혼란은 개별 기여자(Individual Contributor)에서 관리자로의 정체성 전환입니다. 기술 능력으로 인정받던 직원이 갑자기 팀을 이끌어야 한다는 압박감, 그리고 "내가 이 역할을 감당할 수 있을까?"라는 의문은 대부분의 신임팀장이 경험하는 현실입니다.

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리더십의 세 가지 축: 인지·인식·관점

강의를 통해 제시한 리더십 프레임워크는 **성격(기질) → 관점(마인드셋) → 행동(태도)**의 순환 구조입니다.

첫 번째 축: 리더십 이해(인지의 변화)

많은 신임팀장들이 리더십을 거창한 비전이나 카리스마로 오인합니다. 하지만 팀 현장에서 요구되는 리더십은 훨씬 실질적입니다. 팀장이 자신의 위치에서 해야 할 역할은 명확합니다. 상사와의 관계에서 부여받은 권한을 적절히 행사하고, 팀원들과의 상호작용에서 신뢰를 기반으로 영향력을 발휘하며, 조직 내에서 자신의 책임 범위를 명확히 하는 것입니다.

이를 실현하는 팀장 리더십의 기본 전제는 세 가지입니다. 리더는 팀원이 성장할 수 있도록 환경을 조성해야 하고, 팀원들이 리더를 신뢰할 만한 이유를 제공해야 하며, 대우 받기를 원하는 만큼 팀원들을 존중해야 합니다.

두 번째 축: 역할 전환(인식의 변화)

신임팀장과 팀원 사이의 역할 차이는 생각보다 극명합니다. 핵심적 차이는 **'누가 일을 하는가'**에 있습니다. 팀원은 자신의 업무 성과로 평가받지만, 팀장은 팀 전체의 성과를 만드는 리더로서 평가받습니다. 이는 개별 업무 처리에서 팀 조율로의 전환, 기술 역량에서 인간관계 역량으로의 무게 이동을 의미합니다.

특히 신입 팀장들이 범하기 쉬운 오류는 '마이크로매니저'의 함정입니다. 이전까지 자신이 모든 업무를 직접 처리했던 관성으로, 팀원들의 업무 방식을 과도하게 통제하려 합니다. 이는 팀원들의 자율성을 빼앗고, 결국 팀장 자신을 과중한 업무에 빠뜨립니다. 반면 '위임자(Delegator)' 리더십은 팀원에게 명확한 권한을 부여하고, 진행 과정보다 결과에 초점을 맞추며, 팀원 각자의 성장을 믿고 지원합니다.

세 번째 축: 마인드셋 전환(관점의 변화)

이 변환이 가장 어렵습니다. 관리(Management)와 지휘(Control)는 다릅니다. 규칙 중심의 지휘는 단기적 효율성을 확보하지만, 팀의 자발적 참여와 창의성을 억압합니다. 반면 관점 중심의 관리는 팀원이 스스로를 주인공으로 느끼게 하는 리더십입니다.

강의에서 강조한 Tuckman의 팀 발전 단계(Forming-Storming-Norming-Performing-Adjourning)는 이를 구체화합니다. 팀 형성 초기 90일 동안 팀장이 해야 할 일은 명확한 목표 설정, 심리적 안전감 조성, 팀원 역량에 대한 신뢰 구축입니다. 이 과정에서 팀장의 **'좋은 사람'이 아닌 '적합한 리더'**가 되는 것이 중요합니다.

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신임팀장들이 직면한 현실과 해결책

강의 현장에서 신입 팀장들의 고민은 매우 구체적이었습니다.

"어수선한데, 업무 전반에 걸쳐 강하게 드라이브를 걸어야 하지 않을까?" - 이는 마이크로매니지먼트의 위험입니다. 팀원들의 주도성을 빼앗기 전에, 먼저 명확한 기준과 신뢰를 제시해야 합니다.

"변화한 역할을 적절하게 수행하고 있는가?" - 이는 팀장이 스스로 '성격(기질)'과 '행동(태도)'의 불일치를 인식하는 과정입니다. 자신의 성향 강점을 활용하되, 리더로서 요구되는 행동 양식을 의도적으로 연습해야 합니다.

"문제 상황에서 팀원과 대면하면 힘든 이유는?" - 많은 신임팀장들이 팀원과의 대화를 회피하거나 과도하게 통제하려 합니다. 이는 심리적 안전감 부재와 자신의 리더십 역량에 대한 의심에서 비롯됩니다.

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현장에서의 실전 적용

강의에서 제시한 "나 사용 설명서" 프레임은 신임팀장들이 자신의 리더십 스타일을 팀원들에게 투명하게 공개하는 실질적 도구입니다. 자신이 어떤 피드백을 선호하는지, 어떤 소통 방식을 효율적으로 여기는지, 어떤 상황에서 민감하게 반응하는지를 팀원과 사전에 합의하는 것입니다.

또한 '동기(Purpose)' 관리는 현재 팀 관리의 핵심입니다. 업무 지시가 아닌 업무의 의미를 전달하고, 개별 성과가 조직 목표에 어떻게 기여하는지 명확히 할 때, 팀원들은 자발적으로 몰입합니다.

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결론: 리더의 용기를 키우는 방법

팀장으로 산다는 것의 본질은 책임의 무게를 견디면서도, 팀원의 성장을 믿는 용기입니다. 완벽한 리더를 추구하기보다 자신의 약점을 인정하고 지속적으로 개선하려는 자세가 더 중요합니다.

신임팀장들이 처음 90일 동안 명심할 세 가지는:

1. 팀원이 성공하도록 환경을 만들어라 - 과도한 통제가 아닌 명확한 기준과 지원
2. 변화된 역할을 문서화하고 실천하라 - 자신의 리더십 원칙을 팀과 공유
3. 팀의 성과에 집중하되, 팀원 개인의 성장도 챙겨라 - 단기 성과와 장기 인재 육성의 균형