영향력의 원천을 이해하는 것이 소통의 시작이다
조직 내 리더의 커뮤니케이션 효과성은 단순히 말을 잘하는 기술의 문제가 아니다. French와 Raver(1959)가 제시한 사회적 영향력의 5가지 기반(legitimate power, reward power, coercive power, expert power, referent power)은 리더가 구성원과 소통할 때 어떤 권력 기반을 활용하는지에 따라 메시지의 수용도와 행동 변화 가능성이 달라진다는 것을 보여준다.
참가자들은 대부분 중간관리자급 리더들로, 워크숍 사전 설문에서 "지시는 따르지만 진심으로 동의하지 않는 구성원들과의 소통"을 가장 큰 어려움으로 꼽았다. 이는 합법적 권력(legitimate power)에만 의존한 소통의 한계를 보여준다. Yukl과 Falbe(1991)의 연구에 따르면, 직위 기반 영향력만으로는 구성원의 내재적 동기 형성에 한계가 있으며, 전문성과 준거적 영향력이 결합될 때 더 높은 몰입 수준이 나타난다.
보상과 강제를 넘어선 소통: 단기 순응에서 장기 신뢰로
워크숍에서는 보상적 권력(reward power)과 강제적 권력(coercive power)의 특성과 한계를 다뤘다. 많은 리더들이 성과급, 인사평가 등을 활용한 소통에 익숙하지만, Deci와 Ryan(2000)의 자기결정이론 관점에서 볼 때 외재적 동기에만 의존하는 한계를 가진다. 특히 강제적 권력은 Kelman(1958)이 구분한 영향력의 세 가지 수준 중 가장 낮은 단계인 '복종(compliance)'에 머물게 만든다.
실제 사례 분석에서 한 참가자는 "마감 기한을 지키지 않으면 불이익이 있다"는 소통이 단기적으로는 효과가 있지만, 장기적으로는 구성원들의 자발성을 저해한다는 점을 인식했다. 대안으로 목표의 중요성과 의미를 공유하고, 구성원이 자신의 기여가 조직 성과에 어떻게 연결되는지 이해하도록 돕는 방식을 제시했다. Grant(2008)의 연구는 업무의 사회적 영향력을 인식할 때 구성원의 동기와 성과가 유의미하게 향상된다는 것을 보여준다.
전문성과 준거적 영향력: 신뢰 기반 소통의 핵심
전문적 권력(expert power)은 리더의 지식과 경험에 대한 구성원의 인식에서 비롯된다. 하지만 리더가 모든 분야의 전문가일 수 없는 현실에서, Edmondson(1999)의 팀 심리적 안전 개념을 활용하면 리더는 자신이 모든 답을 가지고 있지 않다는 것을 인정하고, 구성원의 전문성을 존중하며, 함께 문제를 해결하는 학습 지향적 소통 방식을 취할 수 있다.
준거적 권력(referent power)은 구성원이 리더를 존경하고 동일시하는 욕구에서 나오는 가장 강력한 영향력이다. Mayer, Davis와 Schoorman(1995)의 신뢰 모델에 따르면, 신뢰는 능력, 선의, 정직성이라는 세 가지 차원으로 구성된다. 참가자들과 진행한 자기 진단에서, 많은 리더들이 능력은 보여주지만 구성원의 개인적 성장과 복지에 대한 진정성 있는 관심을 표현하는 소통이 부족했다. 이에 대한 실천 방안으로 정기적인 일대일 대화, 구성원의 경력 목표 지원, 공감적 경청 등을 제시했다.
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