한국에너지공단 <팀장 리더십> 이러닝 촬영(2025.09.16)

중간관리자를 위한 리더십 교육, 그 특별한 시작

한국에너지공단 팀장님들을 위한 리더십 이러닝 콘텐츠 촬영을 무사히 마쳤습니다. 4차시, 약 2시간 분량의 교육 콘텐츠를 제작하면서 '지금 대한민국 중간관리자들에게 정말 필요한 것이 무엇인가'를 끊임없이 고민했습니다.

최근 갤럽(Gallup) 조사에 따르면 전 세계 직장인의 50% 이상이 조용한 퇴사를 경험하고 있으며, 우리나라 역시 예외가 아닙니다. 이러한 조직 현실 속에서 중간관리자의 역할은 그 어느 때보다 중요해졌습니다. 이번 촬영은 단순한 이론 전달이 아닌, 현장에서 바로 적용 가능한 실전 리더십을 전달하는 데 초점을 맞췄습니다.

1차시: 리더십의 본질을 재정의하다

첫 차시에서는 리더십을 '영향력'이라는 하나의 키워드로 명쾌하게 정리했습니다. 리더십 연구의 권위자인 Northouse(2021)도 리더십을 "공동 목표 달성을 위해 개인이 집단에 영향을 미치는 과정"으로 정의한 바 있습니다. 이론적 배경을 바탕으로 managing-up의 중요성을 특별히 강조한 이유는, 실제 임원으로 승진한 분들과의 인터뷰에서 발견한 공통점 때문이었습니다.

성격-관점-행동 모델은 조직심리학의 최신 연구 성과를 실무에 적용한 프레임워크입니다. Dweck(2006)의 성장 마인드셋 이론과 인지행동치료(CBT)의 핵심 원리를 결합하여, 리더가 개입할 수 있는 지점을 '관점'으로 명확히 했습니다. 촬영 중 이 부분을 설명할 때, 실제 코칭 사례를 떠올리며 보고서 품질이 향상된 직원의 이야기를 생생하게 전달할 수 있었습니다.

직원 유형을 '귀인-좋은 동생-뺀질이-저성과자'로 구분한 사사분면은 다소 직설적인 표현이지만, 현장의 리얼리티를 담기 위해 고심 끝에 선택했습니다. 실제 워크숍에서 팀장님들의 공감도가 가장 높았던 콘텐츠였기에 과감하게 포함했습니다.

2차시: 조용한 퇴사 현상의 깊이 있는 탐구

2차시 촬영은 가장 신중하게 접근했습니다. '조용한 퇴사'라는 민감한 주제를 다루면서 어느 한쪽을 일방적으로 비난하지 않으려 노력했습니다. MIT의 Sull et al.(2022) 연구에 따르면, 조용한 퇴사의 주요 원인은 독성 있는 조직문화, 직무 불안정성, 높은 혁신 수준 등으로 나타났습니다.

발전소 사례는 제가 실제 코칭했던 경험을 바탕으로 한 것입니다. 안정적 급여와 사회적 인정에도 불구하고 '물경력'에 대한 두려움으로 퇴사하는 젊은 직원들의 이야기는, 단순한 금전적 보상을 넘어선 성장 욕구의 중요성을 보여줍니다. Deci & Ryan(2000)의 자기결정성 이론이 강조하는 자율성(autonomy), 유능성(competence), 관계성(relatedness)의 세 가지 기본 심리 욕구가 현장에서 어떻게 작동하는지를 생생하게 담아냈습니다.

근육 성장의 비유를 활용해 '성장은 고통을 수반한다'는 메시지를 전달한 부분도 촬영 후 만족도가 높았습니다. 스포츠 심리학의 연구 결과를 조직 맥락에 적용한 것인데, 추상적인 개념을 구체적 이미지로 전환하는 것이 교육 효과를 높인다는 교수설계 원리를 적용했습니다.

3차시: 소통의 교통정리, 실전 프레임워크

3차시는 개인적으로 가장 애착이 가는 콘텐츠입니다. 많은 관리자들이 팀 미팅, 1:1 미팅, 피드백, 코칭, 멘토링 등을 모두 별개의 활동으로 인식하고 부담스러워합니다. 이를 **'소통 공간'과 '소통 기술'**로 구분한 프레임워크는 복잡한 소통 방법론을 체계적으로 정리한 독창적 접근입니다.

특히 코칭과 멘토링을 소통 기술로, 팀 미팅·1:1 미팅·피드백을 소통 공간으로 구분한 것은 제가 10년 이상 조직 코칭을 진행하며 개발한 프레임워크입니다. Hackman & Wageman(2005)의 팀 코칭 연구와 Ting & Scisco(2006)의 임원 코칭 모델을 한국 조직 맥락에 맞게 재구성했습니다.

촬영 중 다이빙 선수와 코치의 비유를 들어 피드백의 즉시성을 설명한 부분이 특히 기억에 남습니다. 피드백 연구의 권위자 Hattie & Timperley(2007)는 즉각적이고 구체적인 피드백이 학습 효과를 극대화한다고 밝혔는데, 이를 시각적으로 쉽게 이해할 수 있도록 스포츠 사례를 활용했습니다.

4차시: 질문하는 리더십의 실제

마지막 차시는 코칭 리더십의 구체적 실천 방법을 다뤘습니다. A 팀장 사례를 통해 좋은 의도만으로는 충분하지 않다는 점을 강조했습니다. Brown & Grant(2010)의 증거 기반 코칭 연구에서도 코칭의 효과는 기법 자체보다 코치와 피코치 간의 관계와 맥락에 더 크게 의존한다고 밝혔습니다.

GROW 모델은 Whitmore(1992)가 개발한 이후 가장 널리 활용되는 코칭 프레임워크입니다. 촬영 중에는 각 단계별로 실제 질문 예시를 풍부하게 제시하려 노력했습니다. 특히 Options(대안 탐색) 단계에서 '머리를 열어주는 질문'들은 제가 현장에서 직접 활용해 효과를 본 질문들로 구성했습니다.

혁신가의 질문 SEIQ 프레임워크는 디자인 씽킹과 창의적 문제해결 방법론을 결합한 것입니다. Amabile & Kramer(2011)의 연구에 따르면, 일상적 업무에서의 작은 진전(small wins)이 직원의 동기와 창의성에 가장 큰 영향을 미친다고 합니다. 질문을 통해 이러한 작은 혁신을 이끌어내는 방법을 구체적으로 제시했습니다.