어서 와, '조용한 해고(quiet firing)'은 처음이지? (2) 대책

리더십은 단순 지식이 아니다. 안다고 끝나는 것이 아니라 본인의 현재 상황을 깨달아 그다음 단계로 나아가려는 적극적인 움직임이다. 머리에 입력되어 프로세싱되는 것에 끝나지 않고 실행까지 이어져야 한다. 그래서 나는 리더십을 '습관'이라고 말한다. 새로운 습관을 들이기가 얼마나 어려운가! 그것도 내가 통제하기 어려운 '타인'을 향한 습관이다.

큰 성취를 거둔 여러 리더라도 결국엔 '사람' 문제가 제일 어렵다고 한다. '인사가 만사'라는 말은 그냥 나온 것이 아니다. 더욱이 요즘 중간관리자는 상당히 난처한 형국에 있다. 본인은 과거 상사로부터 살가운 케어를 받아본 적이 없는데, 이제 자기더러 직원에게 그렇게 하라고 한다. 본전 생각이 오지게 난다.

습관은 특성상 '내리사랑' 같다. 집안의 내력인 활동은 어렸을 때부터 자연스럽게 몸에 체화된다. 하지만 지금의 중간관리자는 그런 세심한 경험을 못했기 때문에 개인의 의도적인 노력이 별도로 필요하다. 그만큼 작위적이고 자연스럽지 못하다. 당연히 직원의 반발, 불만족, 이의 제기 같은 불편한 장면과 자주 직면하게 된다. 바로 '리더십의 한계 상황'이다. 자신의 리더십이 영향을 주지 못하는 특정 직원에 대해 내버려 두는 단계로 접어들 가능성이 높다. 어떻게 해야 할까?

첫째, 회사 차원의 정기적인 관리자 체크가 있어야 한다. 직접 면담을 통해 리더십 전개에 어려움은 없는지, 소외된 직원은 없는지 살핀다. 아울러 다면 평가 등을 통해 관리자에 대한 반응을 살피는 것도 유용하다.

둘째, 제도적인 보완이 필요한 부분은 없는지 점검한다. 만약 1년엔 단 한 번 평가를 진행한다면 평소에 잦은 소통의 기회(실적 또는 역량 피드백)이 부족할 가능성이 있다. 따라서 2번 또는 4번 평가를 공식화하여 진행하면 좋다.

셋째, 리더와 직원 간의 소통을 활성화할 이벤트를 개최한다. 팀 빌딩이나 조직 활성화 워크숍이 대표적인 사례다. 처음에는 데면데면하고 서먹한 분위기가 연출되지만 대부분의 경우 부드러워지며, 평소보다 말을 많이 하게 된다. 단절이라는 소통 부재는 '의도적이며 많은 소통'이 답일 수밖에 없다.

넷째, 본인이 조용한 해고의 대상이 되어 방치되고 있다고 생각된다면, 바로 직속 상사와 면담을 신청해야 한다. 면담 결과가 시원찮을 경우 인사 부서에 도움을 요청할 수 있다. 이런 과정이 소통을 유발하고, 해결로 나갈 수 있게 한다. 조용한 해고의 원인이 리더에 있건, 회사에 있건 간에 이같은 현상은 유능한 인재를 놓치거나 선발하는데 어려움을 초래할 수 있다.

앞으로는 사람이 부족한, 인류 역사상 초유의 시기가 도래한다. 가능성 있는, 확보된 인재를 리더의 개인적 잘못, 또는 조직의 잘못으로 방치해서 놓치게 되는 우는 범하지 않았으면 한다.

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