쥴릭파마코리아 팀장 <성과관리 & 업무관리> 워크숍 (2026.07.15)
2026년 7월, 쥴릭파마코리아 현장 매니저를 대상으로 「성과와 업무를 다 잡는 현장 매니저의 역량 강화」 워크숍을 진행했습니다. 6월에 진행한 1차 과정(동기부여·피드백·성과면담)의 후속으로, 오전 4시간은 성과관리, 오후 3시간은 업무관리에 배정했습니다. 이번에도 이론보다 실습 비중을 높여 4 대 6으로 설계했습니다.
1차의 약속부터 정산하고 시작했습니다
첫 활동은 지난 워크숍 마지막에 각자 쓴 커밋먼트 카드를 다시 꺼내는 것이었습니다. 했는지 못 했는지를 조 안에서 공유하게 했는데, 목적은 확인이 아니라 수집이었습니다. 못 한 이유로 가장 많이 나온 말이 「바빠서」와 「내 일이 너무 많아서」였고, 저는 그 답을 오후 위임 모듈의 재료로 그대로 썼습니다.
교육에서 실행 약속을 받아놓고 후속 확인을 하지 않으면 그 약속은 그날로 끝납니다. 반대로 다음 세션 첫머리에서 공적으로 확인하면, 실패 사유 자체가 다음 학습의 진입점이 됩니다. 이번 과정은 그 구조를 의도적으로 설계에 넣었습니다.
목표 전달은 통보도 흥정도 아닌 번역입니다
사전설문에서 상위 목표를 구체화해 배분하고 합의하는 데 능숙하냐는 문항에 보통 63퍼센트, 미흡 6퍼센트가 나왔습니다. 합치면 69퍼센트, 응답자 16명 중 약 11명이 스스로 아직 능숙하지 않다고 답한 셈입니다. 못한다는 뜻이 아니라, 원래 그만큼 정교한 대화가 필요한 일이라는 뜻으로 해석해 전달했습니다.
오전 첫 모듈에서는 목표를 숫자부터 던지는 순간 대화가 흥정이 된다는 점을 다뤘습니다. 20퍼센트가 왜 20퍼센트인지 근거가 없으면 팀원은 깎을 생각부터 하고, 매니저는 믿는다는 말밖에 할 수 없습니다. 그래서 공식 기준, 과거 기준, 시장 기준이라는 세 가지 근거를 붙이고, 숫자보다 의미를 먼저 말하는 순서를 실습으로 만들게 했습니다.
두 번째 모듈의 결론은 도달점이 합의가 아니라 수용이라는 것이었습니다. 목표설정 연구에서도 목표의 난이도와 구체성이 성과를 끌어올리는 조건으로 목표 몰입이 함께 요구된다는 점이 반복 확인됩니다(Locke & Latham, 2002, American Psychologist 57(9), 705-717). 완전한 동의를 받아내지 못해도, 근거를 설명하고 논의를 팀원 생각에서 출발시키면 받아들일 만한 목표가 됩니다. 최종 결정은 매니저가 하되 그 과정이 통보와 달라야 한다는 뜻입니다.
중간이 비면 연말은 통보가 됩니다
세 번째 모듈은 중간점검입니다. 계획과 실제의 차이를 보되 전체 숫자만 보지 말고 쪼개서 볼 것, 그리고 미달했을 때만이 아니라 달성했을 때도 원인을 물을 것을 강조했습니다.
대화 틀로는 계속·중단·시작(Continue, Stop, Start) 세 칸을 썼습니다. 이 틀을 고른 이유는 점수가 아니라 행동을 다루기 때문입니다. 피드백이 늘 성과를 올리지는 않으며, 메타분석에서는 평균 효과가 있는 한편 3분의 1 이상의 사례에서 오히려 성과가 떨어졌고 주의가 과제에서 자기 자신으로 옮겨갈수록 효과가 나빠진다는 결과가 보고되어 있습니다(Kluger & DeNisi, 1996, Psychological Bulletin 119(2), 254-284). 사람을 평가하는 대화보다 행동을 정리하는 대화가 안전한 이유가 여기 있습니다. 마무리는 날짜, 합의한 것, 다음 확인일 세 줄 기록입니다.
오후 3시간, 그 대화를 할 시간을 만드는 법
오후는 업무지시와 위임입니다. 1차 사전설문에서 위임을 잘하고 있다는 응답이 87퍼센트(그렇다 62퍼센트 + 매우 그렇다 25퍼센트, 16명 중 14명)로 가장 높은 강점 항목이었는데, 오후에 도구를 하나 드리자 그 답이 흔들렸습니다.
위임을 한다와 안 한다의 이분법이 아니라 단순 지시, 자료 취합, 의견 제시, 방향 기안, 결론 기안, 전권이라는 여섯 계단으로 놓고 보게 했습니다. 그리고 우리 팀 업무 열 개 이상을 포스트잇에 적어 계단 위에 배치하는 구조도를 그렸습니다. 다 그린 뒤 볼 것은 세 가지였습니다. 아래 세 줄에 몰려 있는가, 같은 이니셜에 쏠려 있는가, 매니저 본인이 쥔 일이 몇 장인가.
강사로서 남은 지점
이번 과정의 설계 축은 오전과 오후를 하나로 잇는 것이었습니다. 아침에 실행하지 못한 이유가 시간 부족이었다면, 그 시간은 위임 구조도에서 한 계단 올릴 업무를 찾는 데서 나옵니다. 위임이 시간을 만들고, 그 시간이 목표 대화와 5분 중간점검을 가능하게 합니다.
한 가지 더 남은 과제가 있습니다. 이 조직은 상위 매니저가 결론을 조정할 수 있는 구조라, 「최종 결정은 매니저의 몫」이라는 원칙을 그대로 말하면 1차에서 다룬 정직한 한계 화법과 충돌합니다. 그래서 현장에서는 「우리 선에서의 최종 정리」로 범위를 한정해 전달했습니다. 프레임을 조직 구조에 맞춰 깎아내는 일이 결국 강사의 몫이라는 점을 다시 확인했습니다.
성과관리·업무관리 워크숍, 위임 구조도 실습, 매니저 역량 강화 교육 문의는 아래로 편하게 연락 주세요.
김진영 코치 | 커넥팅더닷츠 | jykim@connectdots.co.kr