레이크머티리얼즈 팀장/반장 <관리자 역량 강화> 특강 (2026.04.16/21/30)

 

1. 강의 배경 — "변화한 당신"을 기대하며

2026년 4월 16일, 레이크머티리얼즈 관리자분들을 대상으로 "관리자 리더십 역량 강화" 특강을 진행했다. 부제는 "변화의 시작: 업무지시, 소통관리, 그리고 책무인식"이었다.

설계할 때 가장 경계한 것은 "또 하나의 리더십 이론을 소개하고 끝나는" 강의가 되는 것이었다. 관리자에게 필요한 것은 새로운 개념이 아니라, 월요일 아침 자리로 돌아갔을 때 한 가지라도 다르게 행동할 단서다. 그래서 사전에 관리자 52명을 대상으로 설문을 받았고, 그 응답 데이터를 직접 강의에 인용하면서 "이론이 아니라 우리 조직의 현실"에서 출발하는 구조로 설계했다.

2. PART 1. 업무지시 — "그냥 시키는 사람"에서 "이해하도록 만드는 사람"으로

사전설문 Q1에서 78.8%가 "왜 중요한지, 무엇을 언제까지 어떤 기준으로 해야 하는지까지 분명히 설명한다"를 선택했다. 응답만 보면 거의 이상적이다.

그런데 Q4 "대표·임원의 방향을 팀원들에게 전달할 때"에서는 "위에서 내려온 내용을 거의 그대로 전달한다"가 26.9%, "솔직히 나도 이해되지 않아 전달이 애매할 때가 많다"가 9.6%로 나왔다. 합치면 36.5%가 윗선의 의도를 자기 언어로 재해석하지 못한다는 뜻이다. Q1과 Q4의 간극, 그것이 이 강의의 출발점이었다.

이 간극을 메우기 위해 업무지시 4단계 프로세스(WHY·WHAT·HOW·Lesson learned)를 제안했다. 한국 조직에서 가장 자주 누락되는 것은 WHY다. Simon Sinek이 "Start with Why"(Portfolio, 2009)에서 강조한 것처럼, '왜'에 대한 공유 없이는 자율적 판단이 일어나지 않는다. 팀원의 머릿속에서 '이 일 정말 할 만한가?' '삽질 아니야?'라는 의문이 살아 있는 한, 아무리 정교한 WHAT·HOW를 줘도 실행의 질은 떨어진다.

다만 모든 업무에 4단계를 풀 필요는 없다고 함께 말했다. 업무 성격(일상/부가) × 기한(장기/단기) 매트릭스에 따라, 일상·단기 업무는 HOW 업데이트로 충분하고, 부가·장기 업무에서만 4단계 풀 프로세스가 필요하다. 모든 업무에 4단계를 적용하면 그것은 리더십이 아니라 마이크로매니징이 된다.

3. PART 2. 소통 — 일방적 전달에서 BEF 기반 대화로

소통 파트에서는 Thomas Gordon이 "Parent Effectiveness Training"(Peter H. Wyden, 1970)에서 제시한 I-message를 업무 맥락으로 가져왔다. 같은 상황도 표현 방식에 따라 결과가 완전히 갈린다. "안전모 쓰라고 몇 번을 말해!"(You-message)는 듣는 사람을 즉시 방어 모드로 만든다. 반면 "안전모 안 쓴 모습 보면(B), 사고 한 번이면 끝이라는 생각이 들어서(E) 두려워(F)"(I-message)는 사실·영향·감정을 분리해 전달하므로, 비난 없이 행동 변화를 요청할 수 있다.

피드백 유형도 함께 다루었다. 지지(동의) × 챌린지(요구)의 두 축으로 보면 피드백은 칭찬·교정·공허·질책 네 가지로 나뉜다. 사람을 성장시키는 영역은 '교정 피드백'(높은 지지 + 높은 챌린지)이다. 이 구조는 Kim Scott의 "Radical Candor"(St. Martin's Press, 2017)에서 제시한 Care Personally × Challenge Directly 매트릭스와 구조적으로 유사하다. 한국 조직의 흔한 실패 패턴은 '질책'과 '칭찬' 양극단을 오가며 정작 '교정' 구간을 비워두는 것이다.

4. PART 3. 책무인식 — 일을 시키는 것 ≠ 사람을 키우는 것

가장 논쟁적이었던 부분이다. Q3 "팀원 육성에 대한 평소 생각"에서 "실수 없이 따라오게 만드는 것이 곧 육성"이 40.4%, "일을 시키는 것과 사람을 키우는 것은 다른 일"이 40.4%로, 정확히 50:50으로 갈렸다. 관리자 절반이 '시키는 것 = 키우는 것'으로 보는 조직에서는 구조적으로 인재 육성이 일어나기 어렵다.

따라오지 않는 직원 대응에는 Ferdinand F. Fournies가 "Why Employees Don't Do What They're Supposed to Do and What to Do About It"(McGraw-Hill, 1999/개정판 2007)에서 제시한 Can't Do / Won't Do 진단을 활용했다. 못 하는 사람(역량·지식·도구 부족)에게는 가르치고 지원하는 것이, 안 하는 사람(의지·동기 부족)에게는 합의하고 직면하는 것이 답이다. 처방이 다르므로 첫 단계는 늘 '진단'이다.

대응 4단계는 진단 → 합의(기대치를 명확히, 기록으로 남긴다) → 지원(구체적 도움과 기한) → 분리(그래도 안 되면 인사 절차로 넘긴다) 순으로 제안했다. 마지막 '분리'를 리더의 책무에 포함시킨 것은 의도적이다. 부적합 인력을 끌고 가는 것은 본인·동료·조직 모두에게 손해이며, 이 결정을 회피하는 것은 친절이 아니라 책임의 외면이다.

5. 마무리 — 세 가지 변화, 한 줄 실천

3시간을 한 줄로 압축하면 이렇다. "말한 대로 움직이길 바라지 말고, 이해한 대로 움직이게 하라." 지시한 내용이 아니라 상대가 이해한 내용이 곧 행동이기 때문이다. 이는 리더가 출력 단위를 '나의 말'에서 '상대의 이해'로 바꾸는 관점 전환이다.

레이크머티리얼즈 관리자분들의 진지한 참여에 감사드린다. 이번 주 안에 한 가지만 다르게 해 보는 것, 그것이 변화의 출발점이다.