고성과자도 멘토링이 필요할까?
고성과자도 멘토링이 필요할까? (2024.08.22)
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최근 '저성과자' 관리에 대한 고민이 넘쳐 납니다. 사실, 이것은 과거의 저성과자 프로그램, 즉 PIP(Performance Improvement Plan)이 불가능해진 이유가 큽니다. 5~6년 전만 해도 회사 차원에서 저성과자를 관리했습니다. 연차 15~20년 이상된 직원들을 모아두고 엑셀 교육, 독후감 제출 등을 시키며 모멸감을 주는 내용이 주를 이뤘습니다. 퇴사를 종용하는 셈이었습니다. 하지만 이제는 불가능합니다. 직장 내 괴롭힘에 해당하기 때문입니다. 그런 이유로 저성과자 관리는 중간관리자가 개인적으로 해결해야 하는 난제가 됐습니다.
잘해오다 작년 성과가 잠시 안 좋은 사람을 저성과자라고 부르지 않습니다. 그들은 이미 낙인 효과를 절감하고 있고, 동기 수준이 낮습니다. 이들에게 중간관리자의 시간과 노력이 들어간다고 가성비 높은 발전이 가능할지는 의문입니다.
차라리 고성과자가 더 높은 성과를 내도록 멘토링하는 게 더 현실적이 아닐까 싶습니다. 이들에 대한 멘토링 방법을 제안합니다. 저성과자에게 멘토링하는 것과는 다르게 진행돼야 합니다.
▶ 성장 마인드셋을 고양하라.
고성과자는 이미 업적을 이룬 사람입니다. 성공에 익숙한 사람입니다. 그래서 실패에 대해 우려와 낙심이 상대적으로 클 수 있습니다. 이럴 때 필요한 것이 성장 마인드셋입니다. 실패를 소중한 학습 경험으로 인식할 수 있도록 장려합니다. 아울러 좌절을 극복한 사례를 알려주는 것도 효과적입니다.
▶ 위임하되 점검하라.
고성과자는 이미 일하는 방법을 잘 알고 있습니다. 자존감이 쎈 직원일 가능성이 높습니다. 그래서 '위임'이 유효합니다. 다만, 방치하지 말고 적절한 때에 점검하고, 현재 업무 수준을 알 수 있도록 피드백합니다. 자율성을 높이되, 방임하지 않는 겁니다.
▶ 코칭 기술을 활용하라.
고성과자는 의지와 능력을 갖추고 있습니다. 이들의 성과를 더 높이기 위해 코칭의 기술 적용이 효과적입니다. 좀 더 높은 챌린지와 자극을 통해 스스로 성취감을 느끼도록 적절한 질문을 던져 봅니다.
▶ 외부 네트워킹을 장려하라.
고성과자는 내부에서 인정 받은 재원입니다. 이들의 역량이 좀 더 고도화되기 위해서는 외부와 소통하며 성장하는 게 중요합니다. 컨퍼런스, 워크숍, 교육 프로그램에 참여를 지원할 수 있습니다.
9월 2일(월) 20시에 리더십미팅 시간을 갖습니다!
교육 담당자 입장에서 효과성은 늘 나오는 챌린지입니다. 최근 사례 중에 특이하게 HRD부서와 HRM부서의 협업을 통해 효과를 끌어낸 경험을 하게 되어 공유 시간을 갖고자 합니다.
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